El cuadro de mando tradicionalemnte se entiende como un conjunto de grñaficas, relojes y números que representan la salud y el estado de la empresa, sin embargo, cuando está basado en la metodología del "balnced scorecard", creada por Kaplan y Norton, hablamos totalmente de otra cosa, donde en realidad lo de menos es la representación gráfica , aunque ayuda.
El Balanced Scorecard, ( en adelante CMI), representa una metodología de alineación de objetivos y tareas de los decisores de la empresa a la estrategia. Es una forma de moficicar la cultura organizcional, enfocándo el trabajo y la gestión hacia objetivos claros subordinados a la estrategia.
La empresa tradicional conserva una constante admiración al ratio financiero, al control exhaustivos de los tiempos de entrega de la producción, y a las evaluaciones 360 del personal. Sin emabrgo, todos estos datos en realidad representan el pasado de la empresa, y en forma disgregada, hablan en forma separada de cómo va la empresa y no de hacia dónde va.
El cuadro de mando propone una estructura de análisis de la empresa enfrentada con unos objetivos y su cercanía a los mismos y de la misma forma dichos objetivos vienen predefinidos por la estrategia. Kaplan y Norton en sus textos detallan los motivos por los cuales se debe implantar un cuadro de mando integral:
1. Proporciona a los ejecutivos un amplioa marco que traduce la visión y ñla estrategia de la empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.
2. Ofrece 4 perspectivas relacionadas unas con otras, y defininiendo las relaciones de causalidad, de forma que se obtiene una visión más clara de la empresa:
a) Financiero
b) Cliente
c) Proceso Interno
d) Intangibles (personas, ideas y sistemas)
3. Transmite e interioriza en cada responsable de la empresa, los objetivos a perseguir, y crea una cultura de transformación a través de modificar la gestión para mejorar el indicador. En el modelo tradicional el indicador habla del pasado y no de lo cercano que está uno de llegar a la meta.
4. Alinea a los departamentos y a sus ejecutivos a la consecución de objetivos y por consecuencia a toda la empresa a la persecución del logro de la estrategia.
5. Unifica la estrategia en una sola, al localizar e interrelacionar los diferentes indicadores en un mapa de causalidad. Es decir, que una acción hacia la mejora del conocimiento de los sistemas, por ejemplo, tendrá un impacto incluso en el valor de la acción de la empresa, a travñes de todos los indicadores relacionados.
Yago Amat Martínez
Oct 2009
